Pärstäkerroin, pomon suosikki vai inhokki, kaverille kanssa vai oma etu edellä.

-Jos organisaatiossa on palkitsemisasiat hoidettu hyvin, ei edellä mainituille epäilyksille ole sijaa, VTM, tekniikan tohtori Johanna Maaniemi tietää.

Maaniemen tietämyksen taustalla on lähes kymmenen vuoden tutkimustyö Aalto­yliopiston työpsykologian ja johtami­sen laitoksella: Työpsykologiassa tutkitaan työorganisaatioihin ja työelämään liittyviä psykologisia prosesseja. Palkitsemistutki­musta Otaniemessä on tehty vuodesta 1996 lähtien.

Maaniemi meni tutkimusapulaiseksi sil­loiseen TKK:hon vuonna 2003 heti valmis­tumisen jälkeen. Oma tutkimus alkoi työn ohessa kiinnostaa, ja vuonna 2005 Maa­niemi haki jatkoopinto­oikeutta – lisensiaat­tityö valmistui kaksi vuotta myöhemmin ja väitös kirja vuoden 2013 keväällä.

-En siis ole diplomi­insinööri, vaikka tekniikan tohtorin titteli sen vaikutelman antaa­kin, nykyisin asiantuntijana organisaatioi­den palkitsemisjärjestelmiä rakentavassa Alexander Pay Managementissa työskente­levä Maaniemi selventää.

PALKAN MEKIN ANSAITSEMME

Väitöskirjassaan Oikeudenmukaisuuden haasteet työsuorituksen arviointiprosessissa Maa­niemi tutki peruspalkkaukseen liittyvän työsuorituksen arvioinnin ja palkkapäätös­ten oikeudenmukaisuutta kolmessa valtio­sektorin organisaatiossa.

-Valtiolla henkilön peruspalkka muodostuu kahdesta osasta. Tehtäväkohtaisessa palkanosassa perustana on työn vaativuus. Tämän päälle rakennetaan työsuorituk­sen arviointiin perustuva henkilökohtainen palkan osa eli se, kuinka henkilö suoriutuu tehtävästään ja sen asettamista vaatimuk­sista. Esimies vastaa työntekijän kanssa suo­ritusarvioinnista ja palautekeskusteluista.

Tutkimukseni yksi fokus olikin, kuinka oikeudenmukaisesti esimiehet onnistuvat tehtävässään, Maaniemi selittää.

Aallossa tutkimuksen kohteena oli myös miten, missä olosuhteissa ja kuinka paljon raha motivoi ihmisiä työssään.

-Itse olen sitä mieltä, että raha on työn tekemisen peruslähtökohta. Työtyytyväisyyteen ja -motivaatioon vaikuttavat kuitenkin monet muutkin asiat, joita ei voi pelkästään rahalla korvata: kiinnostavat tehtävät, kivat työkaverit, itsenäisyys ja hyvä esimies.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että palkkausasiat voisi unohtaa tai hoitaa huonosti. Huonosti hoidettu palkkaus voi olla merkittävä tyytymättömyystekijä. Maaniemen mukaan oleellista onkin, että palkkauksen perusteet ovat kunnossa. Työn vaativuuden ja henkilön pätevyyden pitäisi korreloida tilipussin suuruuden kanssa. Toisen parempi palkka on myös helpompi hyväksyä, jos tietää, että hänellä on vaativampi tehtävä ja itse asiassa hän tekee myös enemmän palkkansa eteen töitä.

Huonoa johtamista ei sen sijaan voi mikään korvata.

-Tunne siitä, että tulee kohdelluksi väärin suhteessa muihin voi johtaa sitoutumisen ja oman roolin ylittävän toiminnan heikkenemiseen, puhumattakaan henkisestä pahoinvoinnista.
Pahimmillaan kokemukset epäoikeudenmukaisesta kohtelusta johtavat madaltuneeseen suoriutumiseen, työperäiseen stressiin ja työntekijöiden vaihtuvuuteen. Jos hommat puolestaan hoidetaan hyvin ja työntekijöillä on vahva usko siihen, että kaikkia kohdellaan oikeudenmukaisesti, vaihtuvuus on pienempää, organisaatiossa vallitsee hyvä ilmapiiri ja myös suoritustaso on parempi.

UUSI SITOUTUMISEN ASTE

Palkitsemisjärjestelmissä tapahtui isoja muutoksia vuosituhannen vaihteessa; esimerkiksi kirkolla, valtiolla ja kunnissa tehtiin massiiviset palkkausjärjestelmäuudistukset. Aikaisemmin palkkaan saattoi vaikuttaa palvelussuhteen pituus, nykyisin arvioidaan henkilön suoriutumista.

Maaniemi kuitenkin korostaa, että järjestelmän käyttöönotto ei tarkoita, että enää asioille ei tarvitse tehdä mitään.

-Hyvät järjestelmät eivät yhdessä yössä synny ja hyvänkin järjestelmän voi väärin soveltamalla pilata. Karkeasti voi sanoa, että ulkopuolinen konsulttifirma tekee organisaatiolle raudan eli järjestelmän, mutta organisaation itsensä tehtävä on puhaltaa järjestelmä henkiin ja luoda siihen inhimillisyys. Esimies ja johto ovat tässä avainasemassa.

Talouden syklit, kuten vuoden 2008 jälkeinen taantuma, johtaa usein siihen, että palkitsemisjärjestelmien kehittäminen jää tekemättä.

-Vaikka ulkomaailmassa myllertää ja palkankorotuksista nipistetään, pitää järjestelmä pitää ajan tasalla. Joku päivä tilanne on taas parempi ja silloin päivittämättä jätetty järjestelmä on auttamattomasti rämettynyt.

Sitoutuminen työnantajaan, psykologinen työsopimus, on niin ikään kokenut suuren muutoksen.

-Isäni oli ”company man”, samalla työnantajalla koko työuransa. Nykyään vastaavaa ei juuri näe. Nuoret eivät halua sitoutua yhteen organisaatioon koko työuraksi. Halutaan monipuolista kokemusta, kiinnostavia työtehtäviä ja mieluiten nopealla aikataululla. Myös organisaatioiden sitoutuminen työntekijöihin on muuttunut: nyt mietitään, millaisia työntekijöitä halutaan sitouttaa.

Sitouttamisessa tulisikin huomioida työn­tekijöiden erilaiset arvostukset ja elämän­tilanteet. Puhutaan ”etujen voileipäpöy­dästä”, jolloin työntekijät voivat valita itselleen sopivimmat edut tietystä etuvalikoi­masta.

-Kuntosalikortti ei enää riitä houkuttimeksi. Tärkeämpää on huomioida eri seg­mentit: pienten lasten vanhemmille tärkein työnantajan tarjoama etu voi olla joustavat työajat, eläkeikää lähentyville mahdollisuus Lapin mökin käyttöön.

Suuressa etuvalikoimassa on tietysti myös riskinsä. Oleellista onkin tietää, että käytössä olevat edut ovat arvostettuja ja tarkoituksen­mukaisia.

SELUSTA KUNNOSSA

Maaniemen mukaan rummutusta palkan perusteista pitäisi olla enemmän. Palkkaneu­votteluihin hän kehottaa menemään hyvin valmistautuneena ja rohkealla mielellä.

-Etukäteen kannattaa tutustua oman liiton selvityksiin kyseisen tehtävän mediaani­palkoista tai kysyä organisaation hen­kilöstöhallinnosta lisätietoja tehtävän vaativuudesta suhteessa muihin tehtäviin. Tietämättömänä omat aseet ovat vähissä.
Maaniemi on itsekin kääntynyt jäsenen roolissa Yhteiskunta­alan korkeakoulutetut ry:n (silloisen SVAL:n) puoleen.

-Liiton tarjoama palvelu on tärkeä ja tarjoaa tahon, josta palkkaukseen liittyviä reunaehtoja voi tarkistaa. Eri aloilla työ­ehtosopimusten vaikutus palkkoihin vaihte­lee kuitenkin suuresti.

Omassa työssään, kuin myös väitöskirja­tutkimuksessaan, Maaniemi keskittyy ”tavallisten työntekijöiden” palkitsemiseen.

-Uskallan sanoa, että minulle on kertynyt hyvä näkemys palkitsemisesta ja palkkauk­sesta – taustateorioiden tunteminen on aut­tanut minua ymmärtämään ilmiötä moni­puolisesti.

Vuosi sitten uudessa työpaikassa aloitta­neella Maaniemellä oli siis itsellään ”melko hyvät” lähtökohdat omiin palkkaneuvotte­luihinsa.
-Kieltämättä taustat olivat kunnossa: jos en huippukova neuvottelija olekaan, ainakin osasin kysyä, mihin ehdotettu palkka perus­tuu.