VTT, toimitusjohtaja Pekka Mattilan, ura on menestystarina. 33-vuotias valtiotieteiden tohtori johtaa nykyään Aalto yliopiston johtamiskoulutukseen keskittynyttä yhtiötä Aalto EE:tä (Aalto University Executive Educati-on), hoitaa puolipäiväistä professuuria ei-kaupallisen kauppakorkeakoulun puolella ja osallistuu yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen muun muassa Helsingin juhlaviikkojen säätiön puheenjohtaja. Mattila itse tiivistää CV:nsä kolmeen sanaan: yhteiskuntatieteilijästä kuoriutunut kauppatieteilijä.

Pekka Mattila kirjoitti 1990-luvun lopussa ylioppilaskokeissa kuusi laudaturia ja kaksi eximiaa. Lukion päästötodistuksen keskiarvo hipoi kymppiä. Nuori ylioppilas päätyi lukemaan kansantaloustieteitä tavoitteenaan pankkiirin ura. Aika pian Mattila huomasi, etteivät numerot olleet hänen vahvinta alaansa. Kun aikaa kului paljon myös työelämässä ja opiskelijapolitiikan pyörteissä, opiskelu jäi lähinnä sivutoimeksi.

– Lopulta ryhdistäydyin ja päätin, että minun on pakko saada opintojani eteenpäin. Silloin keksin, että haluan sosiologiksi. Tämän jälkeen opinnot etenivät vauhdikkaasti.

– Olin päättänyt, etten gradun jälkeen enää ikinä opiskele mitään. Vain viikkoa myöhemmin olin neuvottelemassa pääsystä tohtorinkoulutusohjelmaan.

Wikipedia apuna

Pekka Mattilan gradu- ja väitöstyöaiheet olivat soveltavina ja käytännönläheisinä poikkeavia valtiotieteellisen tutkimuksen kentässä. Gradussaan Mattila tutki brändien merkitystä nuorille.

-Sittemmin sain konsulttikeikoillani hyvän tuoton sille kaikelle kivulle ja särylle, mikä ei-niin-arvostettuun graduaiheeseen liittyi.

Mattilan väitöskirja puolestaan paneutui organisaatiososiologiaan, muutoksen johtamiseen ja muutosvastarinnan käytäntöihin. Tämän työn tuloksena Mattila julkaisi käytännön johtamisoppaita ja tuli tunnetuksi yhtenä ensimmäisistä muutosvastarintaa käsitelleistä tutkijoista Suomessa.

Vuoteen 2008 Mattila työskenteli Fennia-ryhmässä johtotehtävissä. Omat konsulttiyrityksensä Mattila perusti vuosina 2007 ja 2010.

– Mitään ongelmaa ei olisi ollut, jos olisin aikanaan ollut ahkerampi numeroiden kanssa. Kun johtoryhmässä puhuttiin katteesta, minun piti katsoa wikipediasta, mitä se tarkoittaa. Tajusin, että asialle pitää tehdä jotain.
Aika oli otollinen Executive MBA-tutkinnon suorittamiselle.

-Olin jo luennoinut Suomessa MBA-opiskelijoille tohtorina, ja siksi tuntui hassulta, että olisin itse opiskelijana siinä samassa luokassa, jota opetin. Siksi lähdin hakemaan tutkintoa ulkomaille.

Muotoiluymmärrystä ja tuotantotaloutta

Kun Pekka Mattila sai kutsun Aalto EE:n toimitusjohtajan pestiin, ei hänen tarvinnut vastausta juurikaan miettiä.

-Tällaisia paikkoja tulee eteen vain kerran kymmenessä vuodessa. Missään muussa työpaikassa ei voi olla jatkuvasti näin rikastavien asioiden äärellä. Täällä pystyy oppimaan tavattomasti teoriasta, käytännöistä ja siitä, mihin maailma ja maailman talous, johtaminen ja työpaikat ovat menossa. Missään muualla ei ole saman-laista mahdollisuutta yhdistää liikkeen-johtajan uraa akateemiseen tiedontuotantoon.

Mattilan ensimmäisiä tehtäviä Aalto EE:n toimitusjohtajana on organisaation strategisen suunnan kirkastaminen.

-Meillä on täällä paljon hienoa osaamista, mutta emme ole vielä onnistuneet kääntämään itseämme kokonaan Aalto-maailmaan.

Edessä onkin yrityksen kääntäminen nopealle kasvu-uralle. Mattilan mukaan tämä tietää muun muassa muotoilujohtamisen vahvistamista johtamiskoulutuksen osana.

-En puhu nyt tuotteiden muotoilusta vaan palvelujen muotoilusta johtamiskokemuksen muotoilusta ja yhteiskunta-muotoilusta. Mitä esimerkiksi tarkoittaa se, että Suomi on pian geriatrinen maa? Tämä ei ole pelkästään sosiaalipoliittinen haaste; kaikki alkaa peruskysymyksistä eli siitä, miten ruokakauppojen parkkipaikat pitää sijoittaa tai miten isot painikkeet pankkiautomaateissa pitää olla. Emme selviydy siitä taloudellisesta kuormasta, joka meille kasaantuu, jos ikääntyvät ja ikääntyneet passivoidaan.

Mattila puhuu myös johtamismuotoilusta.

-Kuluttajalähtöisyys pitäisi tuoda myös johtamiseen. On aivan sama, mitkä minun tarkoitusperäni johtajana ovat, jos johdettavana oleva kokee pyrkimykseni toisin. Hän on aina oikeassa.

Aalto-yliopiston alku merkitsee myös tuotantotalouden painoarvon kasvua johtamiskoulutuksessa.

-Loppujen lopuksi kyse on esimerkiksi siitä, mikä erottaa hyvän ravintolan huonosta ravintolasta. Toisessa sekä ruokaa että laskua odottaa iäisyyden, toisessa molemmat tulevat silloin, kun asiakas toivoo. Kyse ei ole hengenluomisesta tai kannustinmalleista, kyse on tuotantotaloudesta ja prosessijohdosta; myös palvelutaloudessa on tärkeää ymmärtää, miksi toiset prosessit toimivat ja toiset eivät.

Kolmas kehittämishaaste Aalto EE:ssä on metodinen osaaminen.

-Ei riitä, että opetetaan oikeita asioita, niitä pitää myös osata opettaa oikein. Meillä puhutaan paljon laboratoriotyyppisistä, kokeilevista ja avoimen innovaation ratkaisuista.

Ei ylisuurta egoa

Haasteita johtamiskoulutusta tarjoaville yrityksille tuo maailman talouden painopisteen siirtyminen kohti Aasiaa. Tähän as-ti johtaminen on ollut pitkälti angloamerikkalaisten ihanteiden viemistä.

-Emme voi enää viedä historiallisia malleja kulttuurisesti hyvin erilailla virittyneisiin maihin. Pitää ottaa nöyrempi asenne tekemiseen ja pyrkiä auttamaan asiakkaitamme löytämään itselleen globaalisti oikea johtamisen malli.
Mattila uskoo, että Aalto EE on tässä etulyöntiasemassa verrattuna moneen kansainväliseen kilpailijaansa, joiden harteilla valkoisen miehen taakka on edelleen voimakas.

-Meitä ei ole varustettu sellaisella ylisuurella egolla, jonka mukaan kaikki, mitä Suomessa on tehty, olisi ylivertaista.
Tulevaisuus tarkoittaakin Mattilan johtamassa organisaatiossa toimintarakenteen ja -strategian muuttamista sekä uusi-en tuotteiden tuomista markkinoille.

-Meidän pitää olla riittävän rohkeita sanoaksemme, että haluamme olla erilaisia. Ei riitä, että käymme asiasta sivistynyttä pöytäkeskustelua, kaiken pitää näkyä siinä, mitä ja miten tehdään.

Tämä tietää myös koko organisaation läpinäkyvyyden lisäämistä.

-Jokaisella työntekijällä on jatkossa mahdollisuus ymmärtää, mitä toimintamme on syönyt ja mitä siitä syntyy, mistä raha tulee ja minne se menee.

Self-management hukassa

Pekka Mattila uskoo, että suomalainen johtajuus on pääosin hyvässä kunnossa.

-Pelaaminen ja oman edun tavoittelu sekä lyhyen aikavälin osaoptimointi on suhteellisen harvinaista. Suomalaisella johtamisella on hyvä maine.

-Samaan aikaan meillä on tiettyä jäykkäniskaisuutta, eräänlaista pessimismiä, joka sekoitetaan realismiin. Se johtaa siihen, että emme uskalla kokeilla asioita tai uudistua.

Mattilan mukaan entistä useammin kehittämispyrkimyksistä laistetaan vetoamalla kiireeseen.

-On lyhytnäköistä ja tyhmää tinkiä oman osaamisen kehittämisestä. On myös surullista, jos ihminen ei harrasta lainkaan kulttuuria, lue tai altista itseään uudelle työn piirin ulkopuolella. Se johtaa nopeasti myös huonompaan, vähemmän oivaltavaan johtamiseen. Jos ihmisellä on aina liian kiire, hänellä on käsissään ensimmäisen tason johtamisen ongelma.

Lisää akrobatiaa

Mattilan omalle erikoisalueelle, muutos-johtamisen kouluttamiselle löytyy entistä enemmän kysyntää, sillä nykymaailmassa jatkuva muutos on pikemminkin sääntö kuin poikkeus.

-Yleisjohtaminen ja muutosjohtaminen alkavat olla lähes synonyymejä toi-silleen. Elämme jatkuvassa kriisissä ja odotamme, kääntyykö maailman talous uudelleen laskuun, tuleeko uusi lama tai uusi poikkeustila. Ehkä meidän täytyisi ajatella, että tämä on uusi normaali.

Johtamisessa tämä tarkoittaa sitä, että on entistä vähemmän varaa luoda kiinteitä ratkaisuja.

-Pitää olla lisää akrobatiaa. Organisaation, toimintatapojen ja resurssien on muokkauduttava sellaiseen muotoon, jota uudessa, koko ajan muuttuvassa tilanteessa tarvitaan, Mattila toteaa ja kysyy:

-Jos ulkoiset tekijät vaikuttavat meihin yhä voimakkaammin ja jos niiden ennustaminen on yhä vaikeampaa, pitäisikö meidän pyrkiä luomaan sellainen malli, jossa meillä itsellämme olisi kyky vaikut-taa näihin ulkoisiin tekijöihin?