Luottamus ja yhteistoiminta helpottavat sopimista
Paikallinen sopiminen on päivän kuuma aihe. Työnantaja- ja työntekijäpuoli lienevät yhtä mieltä siitä, että paikallisesti sopimalla voitaisiin tukea yrityksen taloudellista kilpailukykyä ja näin turvata työpaikkojen säilyminen tulevaisuudessakin ja jopa luoda niitä lisää. Ammattiliittojen päähuolena tuntuu olevan, onko luottamusmiehillä tarpeeksi valmiuksia tehdä yksin tärkeitä sopimuksia edustamansa työporukan puolesta. Lisäksi huolettaa se, jäävätkö sopimisen hyödyt vain työnantajan […]
Paikallinen sopiminen on päivän kuuma aihe. Työnantaja- ja työntekijäpuoli lienevät yhtä mieltä siitä, että paikallisesti sopimalla voitaisiin tukea yrityksen taloudellista kilpailukykyä ja näin turvata työpaikkojen säilyminen tulevaisuudessakin ja jopa luoda niitä lisää.
Ammattiliittojen päähuolena tuntuu olevan, onko luottamusmiehillä tarpeeksi valmiuksia tehdä yksin tärkeitä sopimuksia edustamansa työporukan puolesta. Lisäksi huolettaa se, jäävätkö sopimisen hyödyt vain työnantajan eduksi.
Asiaa voidaan toki auttaa pitämällä huolta siitä, että henkilöstön edustaja on hyvin koulutettu ja kokenut, mutta erityisen tärkeää on kiinnittää huomio siihen, minkälaisessa kulttuuriympäristössä sopimuksia solmitaan.
Haastatellessamme hyvän yhteistoiminnan ja luottamuksen omaavien yritysten ja yhteisöjen johtajia ja luottamusmiehiä, huomasimme kuinka joustavia, muutoskykyisiä ja innovatiivisia nämä työyhteisöt olivat. Johdon ja henkilöstönedustajien välit olivat arvostavat ja mutkattomat. Toimintaa ohjasivat yhteisesti sovitut pelisäännöt, arvot ja yhteinen päämäärä. Tasavertaisuus, avoimuus ja reiluus olivat toimintakulttuurin näkyviä piirteitä. Sopimuksia syntyi tarpeen mukaan, ja niitä myös muutettiin tarpeen mukaan, mikäli sopimus osoittautui jommankumman osapuolen kannalta alkuperäisen idean ja hengen vastaiseksi. Uskallettiin kokeilla uusia tapoja ja luotettiin siihen, että ilmenevät virheet saadaan korjatuiksi.
Paikallisesta sopimisesta on varmasti hyötyä, mutta vain jos yhteistoiminta ja luottamus saadaan ensin kuntoon. Tämä edellyttää kaikkien mukaan saamista yhteiseen keskusteluun mm. tiedon tarpeesta, vuorovaikutuksen toimivuudesta, arvostuksesta, vaikutusmahdollisuuksista, yhteisistä arvoista, pelisäännöistä sekä yhdessä saavutetun hyödyn jakamisesta.
Kaikki tuntemani hyvän yhteistoiminnan yritykset ja yhteisöt ovat panostaneet erityisesti tiedonkulun ja vuorovaikutuksen sujuvuuteen. Henkilöstön edustajat saavat saman tiedon kuin johto ja ovat heti kytkettyinä keskusteluun, kun strategista muutostarvetta ilmenee. Dialogia käydään, ja toimintaa kehitetään jatkuvasti yhdessä. Jokainen tietää, miten meillä menee, ja on aidosti kiinnostunut siitä.
Erityisesti vapaamuotoiseen vuorovaikutukseen on satsattu. Mitä paremmin ihmiset tuntevat toisensa, sitä paremmin he ymmärtävät toistensa sanomaa ja tarkoitusperiä. Monilla työpaikoilla yhteistoimintalain viralliset säädökset toteutetaan tunnollisesti, mutta yhteistoiminnan hengen toteutumiseen ei olla niinkään panostettu. Arjessa tapahtuva jatkuva keskustelu ja asioiden valmistelutyö ovat vähintäänkin yhtä tärkeitä kuin kokoontumiset sinänsä. Yhteiset retket, harrastukset, saunaillat tai muut yhdessä olemisen ja tekemisen tilaisuudet ovat myös tärkeitä, sillä ne lisäävät yhteisöllisyyden tunnetta, rakentavat luottamusta ja madaltavat tiedon jakamisen kynnyksiä.
Kun työyhteisöön on rakennettu hyvän yhteistoiminnan ja luottamuksen kulttuuri, voi luottamusmieskin keskittyä edunvalvonnan lisäksi yhdessä kehittämisen tukemiseen. Näin toimitaan yrityksissä ja yhteisöissä, joissa luotetaan henkilöstöön ja saadaan sen koko potentiaali käyttöön yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Yritys menestyy, henkilöstö menestyy ja asiakas menestyy – kaikki voittavat.
Tero Lahdes
Kirjoittaja on kauppatieteiden maisteri ja yhteistoimintaluotsi. Hän on kirjoittanut kirjat SAMASSA VENEESSÄ –Tositarinoita hyvästä yhteistoiminnasta (2011) sekä YHTEISTOIMINTA JA LUOTTAMUS (2015, yhdessä Aarno Ryynäsen kanssa).
